Vamos começar do começo: 65% dos funcionários querem mais feedback (então por que eles não entendem isso?)
“Não há tempo suficiente para isso – “Não há tempo suficiente”. E os gerentes estão ocupados, com certeza. Eles são constantemente multitarefa, como bem me lembro: lidar com seus funcionários, com sua própria gerência, talvez com os clientes … lançar alguns projetos individuais e crises semanais … e pode parecer que não há horas suficientes no dia. Mas desculpe, isso ainda não é uma desculpa válida. O feedback, especialmente o tipo de funcionários mais desejados – pessoal, sincero e informal – dificilmente leva tempo. Uma conversa cuidadosa de cinco minutos é geralmente mais do que suficiente. Então há tempo; você só tem que priorizar e esculpir.
Dar feedback sincero e significativo pode ser estressante e desagradável – É verdade. Fornecer feedback honesto, particularmente quando é da variedade corretiva, pode ser estressante. Mas também é necessário, uma parte vital do gerenciamento eficaz. Se os funcionários fossem sempre perfeitos em todos os aspectos, o gerenciamento seria uma tarefa fácil. Mas é claro que não são e não são.”
Fiz questão de deixar o início em itálico por que essa parte do texto nem sequer é minha. É do Victor Lipman, num artigo para a Forbes. Mas você já entendeu sobre o que este conteúdo vai falar.
Muitos gestores e gestoras têm dificuldades de valorizar a importância do feedback. E quando valorizam, têm problemas para executar feedbacks ou reuniões de 1×1 com qualidade.
Reuniões individuais, check-points, 1: 1s, 1 2 1s, 1 em 1, 1 em 1s, check-ins. Seja o que for que você os chame, eles são uma das coisas mais importantes que você pode fazer como gerente. Eu trabalhava numa empresa e fazia essas reuniões com uma pessoa muito querida. Ela bem sequer chamava de 1×1, mas de “resenha da vida”. Era lá que discutíamos carreira, dinheiro, competências, feeedbacks, caminhos e metas.
Quando conduzidos com qualidade, esses encontros geram resultados concretos, segundo uma pesquisa global da Gallup.
Vamos tratar de 1×1 aqui numa relação entre líderes e liderados, mas este mecanismo serve para qualque relação profissional, partindo da seguinte lógica da importância deste tipo de reunião:
1) Construindo Rapport e Confiança
2) Falando sobre Desenvolvimento de Carreira
3) Dar e Receber Feedback
4) Falando sobre formas de melhorar sua equipe ou sua empresa
5) Checando sua Felicidade/visão Geral
Antes de mais nada, vamos retomar a nossa ideia de Pipeline de liderança, que norteia tudo que acredito sobre gestão e relação de liderança.
Nessa fase de líder de si para líder dos outros, que o Ram Charan chamou de “transição 1” é comum que os gestores ainda não tenhma consciência do seu papel como líder (muitas vezes nem compreendem a liderança de si ainda). É comum na transição 1 enfrentar desafios de não valorização do trabalho gerencial. Portanto, realizar poucos ou nenhum feedback acaba sendo mais comum do que se imagina.
Características da transição 1 do Pipeline de Liderança:
- Requerer mudança comportamental ou transição baseada em valores corporativos.
- Planejamento de trabalho e atribuição de trabalho.
- Habilidade de motivar e orientar outros;
- Habilidade de avaliar os outros.
- Funções básicas de gestão: realocar tempo e outros recursos.
Por onde começar as reuniões de 1×1?
Primeiro de tudo é preciso entender que reuniões de 1×1 ou feedback são apenas um dos mecanismos que envolve alto nível de liderança, que passa por confiança, comunicação, abertura e construção de um ambiente seguro. Partindo dessa premissa, o primeiro passo é começar com um ambiente seguro e abertura desse primeiro passinho de confiança.
Aí, amigo ou amiga que esteja lendo este texto, já te garanto que não se constrói confiança da noite para o dia. São passos inteligentes e estratégicos para chegar lá, dos dois lados.
A confiança é essencial para estabelecer uma boa relação interpessoal e entre grupos. Se a informação partilhada por verdadeira e a mesma, a confiança pode ser fortalecida. Como você se vê e como você é percebido?
Para quem nunca realizou uma reunião de alinhamento/1×1:
É muito provável que o primeiro papo será esquisito, meio desconfortável. É normal, principalmente se você ainda não tem um relacionamento forte com o time.
O ideal é começar do começo, fazendo um acordo de qual o intuito e objetivo daquelas reuniões e qual a periodicidade acordada para aquela conversa. Uma das técnicas que mais gosto é perguntar para o liderado qual o fluxo de periodicidade de 1×1 ele crê que seja o ideal. Isso faz com que ele entenda que aquela reunião é para ele, é para trocar. Isso o coloca como ator central dessa jornada.
Outro passo importante é validar na agenda um horário separado. Temos muitos clientes aqui na empresa que dizem: “eu pego carona com meu chefe todo dia, eu almoço com ela, a gente sai junto, a gente troca email o dia inteiro”. E eles acabam crendo que isso é suficiente para uma relação de perfomance, confiança e comunicação. Mas infelizmente NÃO É. Quando você questiona essas pessoas sobre os verdadeiros alinhamentos entre eles e o gestor ou gestora imediato, sempre há brechas, falhas e desalinhamentos visíveis. Portanto, separar um horário exclusivo é um dos primeiros passos.
Como saber a periodicidade correta? Já falamos ali em cima sobre acordar com o colaborador. Mas outro ponto central é perceber o grau de maturidade da relação, na função, na empresa, emocional, técnico e por aí vai. Esse é um dos pilares da liderança situacional. Adequar suas ações e discursos de acordo com este contexto.
Mas como começar efetivamente uma reunião 1×1?
Quais perguntas fazer no começo dessa relação? E se ficar um clima tenso? Como faço?
Primeiro de tudo, crie um clima amigável, numa sala onde só hajam você e a pessoa. Ou num sofá, num espaço aberto, num café (privado e silencioso). O ambiente é chave nessa jornada, mesmo. Se for a primeira vez que você realiza, é fundamental compreender mais sobre a pessoa que está do outro lado. Esse é o segredo de qualquer gestão.
Perguntas norteadoras para um primeiro encontro de 1×1:
- Como vai você? Como está sua vida fora do trabalho?
- Como você sente que seu equilíbrio entre trabalho e vida pessoal está correto agora?
- Qual o seu ritmo? (Uma ótima lição de Marissa Mayer)
- Qual é a única coisa que podemos mudar sobre o trabalho para você que melhoraria sua vida pessoal?
- Se em torno de um feriado: Você celebra [feriado]? Como foi?
- O que você gosta de fazer no seu tempo livre? Quais são seus hobbies?
- O que você fez por diversão no passado que você não teve tanto tempo ultimamente?
- O que te leva para frente? O que motiva você a vir trabalhar todos os dias?
- E como conduzo as próximas? Como falar sobre carreira?
A medida que esta relação avança, você começa a desenvolver sua capacidade de contextualizar e compreender genuinamente a pessoa que está diante de você. E isso é ouro para ambos os lados.
Que trabalho você está fazendo aqui que você acha que está mais alinhado com seus objetivos de longo prazo?
Quando criança, o que você queria ser quando crescesse?
O que você quer fazer daqui a 5 anos? 10 anos? 3 anos?
Quais são seus objetivos de longo prazo? Você já pensou neles?
Quem você realmente admira? Por quê? (As pessoas muitas vezes admiram aqueles que querem se tornar)
Quais são seus superpoderes? Que poderes você gostaria de desenvolver?
O que você quer fazer no seu próximo trabalho?
Você se sente desafiado no trabalho? Você está aprendendo coisas novas?
Qual área da empresa você gostaria de aprender mais?
Quais habilidades você gostaria de desenvolver agora?
Quem na empresa você gostaria de aprender? O que você quer aprender?
Que treinamento adicional ou educação você gostaria?
Como dar e receber feedbacks nos 1x1s? E como extrair o melhor deste momento?
Está vendo como a relação já vai começando a evoluir em termos de segurança, confiança e parceria. Bom, nesta fase podemos evoluir conjuntamente a forma de dar e receber feedbacks nesses encontros.
Como tirar o melhor de você e da outra pessoa no quesito troca?
Vamos lá:
Como você prefere receber feedback?
Você acha que está recebendo feedback suficiente? Por que não? (por exemplo)
Qual é a situação recente que você gostaria de lidar de forma diferente? O que você mudaria?
Qual é a área do seu trabalho que você quer melhorar?
Qual aspecto do seu trabalho você gostaria de mais ajuda ou coaching?
Quantas horas por dia você se sente produtivo? Como poderíamos ajudá-lo a ser mais produtivo?
Como posso te apoiar melhor?
O que eu poderia fazer como gerente para facilitar o seu trabalho?
O que é algo que eu poderia fazer melhor? O que é uma crítica que você tem para mim?
Que aspectos do seu trabalho você gostaria de mais ou menos direção de mim?
O que você gostaria de saber sobre mim?
O que eu poderia fazer para que você aproveite mais o seu trabalho?
O que você gosta no meu estilo de gestão? O que você não gosta?
Existe uma situação com a qual você gostaria de receber ajuda?
O que seus gerentes anteriores fizeram que você gostaria que eu fizesse ou não fizesse?
Qual é a sua coisa favorita que faço como gerente, devo continuar fazendo?
Minha favorita:
EXISTE ALGO NA NOSSA RELAÇÃO QUE POSSA MELHORAR?
Isso pressupõe responsabilidade conjunta, dos dois lados.
Como abordar feedbacks negativos ou temas complexos?
Dar feedback negativo tem a capacidade de ser uma rota espinhosa e de alto estresse tanto para os gerentes compartilharem quanto é para os funcionários receberem. Antecipar ferir os sentimentos de alguém, ter uma reação defensiva ou se sentir incomodado depois. Estes são medos válidos.
A maioria dos funcionários deseja o feedback para que eles possam melhorar, mas certamente há desafios reais quando se trata da melhor forma de comunicar em alto nível.
Aqui estão 3 dicas simples para fornecer feedback negativo (dicas valiosas do Office Vibe):
- Concentre-se no comportamento, não na personalidade: é mais difícil e mais desanimador ter que mudar quem você é do que uma ação que você faz.
- Seja específico: aumente o zoom em uma determinada área problemática em vez de criar negatividade em torno de seu trabalho geral. Se eles foram desorganizados, dê a instância específica, não os rotule em geral.
- Evite termos negativos: em última análise, você quer um resultado positivo. Evite palavras como “mas”, porque ele estimula o comportamento defensivo e elimina o peso do feedback positivo antes do “mas”.
Como abordar desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional?
É seu papel provocar e ajudar seus liderados a evoluírem cada vez mais, estarem preparados e com ambição de passos importantes. Um líder que não inspira e provoca novas ideias acaba não colaborando no avanço individual. E isso traz consequências de curto, médio e longo prazo (para você, para ele, para sua área, para os resultados e para a empresa).
Você sente que está progredindo em seus grandes objetivos aqui? Por que ou por que não?
O que podemos fazer hoje para ajudá-lo em suas metas de longo prazo?
Você acha que estamos ajudando você a progredir em sua carreira no ritmo que gostaria? Por que ou por que não?
Quais são seus grandes sonhos na vida? Você está fazendo progresso neles?
Você poderia se ver progredindo em mais de seus objetivos aqui? O que precisaria mudar para fazer isso?
Em quais habilidades você mais gostaria de trabalhar agora?
Há algum evento ou treinamento que você gostaria de participar para ajudá-lo a aumentar suas habilidades?
Com quem na empresa você gostaria de aprender? O que você quer aprender?
Práticas gerais
Para tornar nosso post ainda mais real (espero que esteja sendo útil para você), vamos falar sobre mais práticas e dicas gerais que podem lhe ajudar no cotidiano.
- É importante que ambos entendam que isso não é uma sessão de terapia
- É fundamental validar a periodicidade e não saltar as reuniões
- Anote os combinados num email ou numa planilha do Google, por exemplo. (ou ferramenta própria, como o Team Culture)
- Tenha paciência no começo. Não é fácil criar abertura. É um processo que envolve aprendizado de ambas as partes.
- Esteja realmente disposto a ouvir, dialogar. Se seu time perceber que é tudo mentira, nada disso funcionará. Precisa ser genuíno e honesto.
- Saia da defensiva. Deixe que falem, escute tranquilamente. A reunião é para eles, não para você.
- Comece agora mesmo. Não existe melhor momento para iniciar esta técnica do que agora. Se você não faz, já está atrasado.
- Se sua empresa não tem cultura de 1×1, problema é dela!!! Você é líder (ou deveria ser) e tem obrigação de tirar o melhor do seu papel, da sua equipe.
- Reserve os 5 – 10 minutos iniciais para falar sobre assuntos externos ao trabalho.
- Selecione 1 a 3 tópicos para incluir.
- Compartilhe o rascunho da pauta com o outro, peça seu input e faça os ajustes devidos.
- Encerre a reunião alinhando e definindo takeaways e next steps.
Tivemos um excelente diretor financeiro, de uma companhia de construção civil, que vinha de uma cultura de baixíssimo feedback. Ele “peitou” o desafio e começou a realizar com o time dele, discretamente, criando uma sub-cultura. Rapidamente a prática se expandiu e a empresa inteira adotou. Ah, sabe o que aconteceu com a carreira dele? Começou a gerar tanto resultado, ser tão bem visto pelo time, entregar tanto em meio a uma crise pesada, que foi convidado para ser vice-presidente.
E aí, vai começar também?
Mais dicas gerais:
#1 Atualize-se
- Revise as atualizações de status antecipadamente
- Revisite as anotações da última reunião one-on-one
#2 Divida a responsabilidade de construção da pauta
- Mostre ao outro que ele é o foco e que as prioridades dele serão discutidas. Ele comanda e não você.
- Alterne a responsabilidade da construção da pauta. Você irá revisar antes da reunião e poderá acrescentar pontos que quer discutir quando ela não for construída por você.
#3 Tenha clareza do resultado esperado
O que você quer saber?
- Preocupações
- Feedback sobre performance
- Direcionamento e objetivos de carreira
- Conexões pessoais
#4 Calibre seu mindset
Relembre para si mesmo: esta não é uma reunião como todas as outras. Você estará lá principalmente para ouvir e absorver a verdade.
6 dicas para captar insights honestos
Chegando ao fim…
.1 Torne a EMPATIA sua missão durante a reunião one-on-one.
.2 Pergunte sobre momentos de tensão e energia.
.3 Admita o que você acha que não vai bem.
.4 Explique por que você precisa do input dele
.5 Não fique na defensiva
.6 Fale menos
