A diferença entre acompanhamento, controle, micro-gestão e paranoia

Micro-gestão é um desafio bem comum aos gestores e pode acontecer onde a gente menos espera. Mas antes de entar na esfera, a gente tem que entender de onde isso pode vir, na realidade.

Uma pesquisa muito interessante feita recentemente trouxe um dado alarmante: mais de dois terços dos gestores não conseguem se comunicar com sua equipe. Comunicação é um desafio tremendo e faz parte de um pool de gaps ou de qualidades que podem aparecer no cotidiano de líderes no mundo inteiro. Comunicar-se com fluidez, como trazem os experts, é um passo fundamental para conseguir transparência, confiança e capacidade de delegar tarefas com segurança.

Mas mesmo que tudo isso surja, o grande projeto que é liderar não para por aí. Não é uma sequência de fatos prontos, um caminho dado. Muitas dessas características podem surgir ou sumir em diferentes líderes e equipes. Estar ao lado do seu time e fazê-lo seguir se desenvolvendo é uma rotina que não para nunca.

Criar esse grande pacote de ‘leadership’ é um desafio árduo e exige muita humildade para perceber os sinais que o ambiente lhe pede.

Daí, acompanhar, estar presente e disponível é fundamental para formar um time vencedor, que tenha autonomia e confiança na relação com o líder. Acompanhar de verdade não é algo tão complexo assim. É realmente ter disponibilidade e percepção para compreender os desafios que eles vivem no cotidiano, não se isolar atrás de uma mesa ou de um vidro e ser o guia que as pessoas precisam. Ah, fácil. Sou um líder acima da média, você pode pensar! (parabéns, mas vamos em frente que tem mais coisa.)

E acompanhar é OUVIR.

Faça um exercício mental e pergunte a si mesmo qual foi a última vez que você perguntou a um elemento do seu time como ele estava. Quando você ouviu realmente um desafio que ele está enfrentando na vida pessoal, no trabalho, nas diferentes esferas da completude? Ou você só fala de você, só discorre sobre seu sucesso, quão grande você é, sem demonstrar interesse genuíno em alguém?

Agora anote. Tire do esforço mental e coloque tudo isso num papel. Será útil no futuro!

Em frente…

Um líder precisa, sim, ter controle sobre sua equipe, mas primeiro é preciso compreender o que significa controle (o bom), para que tudo siga com fluidez. Se você sabe um básico de administração e gosta do método bem simples de PDCA, entende que o módulo “Controle” é fundamental para mensurar e analisar no dia a dia o comportamento das ações adotadas. Daí você já consegue perceber que há, semanticamente, uma noção leve de controle, de entender o que essa palavra significa, contextualmente. Não é preciso ficar no pé, com um binóculo, controlando cada passo. Isso é outra coisa. Isso é micro-gestão. 

Com certeza você já pôde ver ao longo da sua vida e da sua carreira líderes que não tinham controle sobre a equipe. Controle de compreensão, de saber as rotinas, de saber os resultados, de mensurar as ações, de saber para onde a equipe está indo. Isso acontece com a gente várias vezes na da nossa trajetória profissional. É normal e há formas de recuperar a liderança, de andar junto com a equipe e fazer as coisas acontecerem.

E pode vir de várias maneiras – seja através de uma retomada situacional por transparência, seja através de ferramentas de gestão e tecnologia que permitam isso, seja através de feedbacks e conversas constantes com transparência, seja através de reuniões de equipe inteira e por aí vai. É preciso tato e muita habilidade para saber o limite desse controle para essa retomada saudável. Mas é possível.

Com certeza você vivencia casos assim constantemente. Já vi um gestora MUITO BOA que sentiu que estava perdendo o controle na liderança. O primeiro passo, e o mais fantástico de tudo, foi ela compreender que aquilo era um detalhe dividido entre ela e a equipe, e não uma ‘culpa’ do time. Essa foi a chave fundamental para tudo que veio depois: não apontar dedos, compreender o seu papel como líder e planejar a visão de futuro que gostaria para o grupo. A virada foi através de conversas, mapeamento de atividades, mudanças de peça, HUMILDADE, transparência, mecanismos de gestão e validação de processos claros entre as pessoas. E deu muito certo, num curto espaço de tempo.

micro-gestão é um enorme problema corporativo

Mas acompanhar, controlar, ser guia é diferente de fazer micro-gestão e muito diferente de paranoia.

A linha tênue (de micro-gestão até acompanhamento)

Para falar de micro-gestão, nada melhor do que pegar uma carona com quem entende muito do assunto. Dá só uma olhadinha neste trecho de um artigo fantástico da Harvard Business Review sobre micro gestão. (How to Stop Micromanaging tour team).

Se você é o tipo de chefe que foca fortemente em detalhes, prefere sempre ser copiado em e-mails, e raramente está satisfeito com o trabalho da sua equipe, então não há nenhuma maneira gentil de dizer isto – você é um clássico micromanager. “Para o bem da sua equipe, você precisa parar”, diz Muriel Maignan Wilkins, co-autora do livro ‘Own the Room’ e sócia da Paravis Partners, uma consultoria de treinamento e desenvolvimento de liderança executiva. “Micromanaging drena a moral da sua equipe, estabelecendo um tom de desconfiança e que limita a capacidade de as pessoas crescerem”, explica ela.

Essa postura também dificulta a sua capacidade de se concentrar no que é realmente importante, acrescenta Karen Dillon, autora do Guia HBR para Office Politics. “Se a sua mente é preenchida com os detalhes de nível micro, em um número considerável de postos de trabalho, não há espaço para grandes pensamentos e construção de imagens futuras”, diz ela.

Por mais difícil que possa ser para mudar suas maneiras hoje, é um preço que você vai pagar no longo prazo, diz Jennifer Chatman, professora da Haas School of Business da UC Berkeley. “No começo, pode haver algumas falhas na forma como sua equipe aprende a acelerar, mas no final eles irão realizar mais, muito melhor, com maior responsabilidade e menos interferência.” Aqui estão algumas dicas sobre como fazer a coisa acontecer.

Reflita sobre o seu comportamento

O primeiro passo é desenvolver uma consciência de por que você é um micromanager. “Você precisa entender de onde isso está vindo”, explica Dillon. “O mais provável é que surja por conta de alguma insegurança. Algo do tipo: você está com medo do que irá parecer você caso sua equipe não faça algo exatamente do jeito que você faria isso, completa ela. 

Wilkins recomenda se perguntar: que desculpas estou usando para fazer micro gestão?. Respostas como “muito está em jogo para permitir que isso dê errado”, costumam aparecer neste momento. Ela aconselha a focar nas razões pelas quais você não deve ser um micro-gestor e o que você ganhará se parar:

  1. É ruim para sua equipe, pois eles não aprendem e se desenvolvem. 2. Se você parar, terá mais tempo para fazer seu próprio trabalho.

Obtenha feedback

“Muitas vezes há uma desconexão significativa entre o que os líderes têm como intenção e o que a equipe está realmente experimentando”, explica Chatman. Você pode apenas suspeitar que você tem um problema sério, enquanto os membros da equipe já estão incomodados com o seu comportamento há muito tempo. Caso faça um feedback amplo e anônimo, é importante estar aberto a coletar o resultado e não ficar apenas na defensiva. Do contrário, coletar feedback é apenas uma perda de tempo e uma farsa do tipo “eu sempre ouço as pessoas, peço a opinião delas, sou aberto”.

Bom, agora que você também tem a ideia clara do que seja micro-gestão, vamos em frente.

A sequência da linha tênue (o perigo real da micro-gestão)

Porém, há um grau ainda mais profundo, um probleminha mais sério que pode aparecer na vida das equipes no cotidiano. Quando você começa a controlar quantas vezes alguém do seu time vai ao banheiro, incomoda-se com qualquer coisa que não é feita da maneira como você faz, ou se atenta para detalhes irrelevantes que fogem à entrega, a luzinha amarela deve piscar de maneira intermitente no seu cérebro. Chegou a hora de prestar atenção nisso.

Tente reparar depois se essa percepção equivocada sobre fatores descartáveis aumenta quando você está cansado, estressado ou frustrado com algum detalhe pessoal. Talvez seja hora de parar, refletir, compreender que é uma condição sua e não do ‘outro’ naquele momento. Isso evitará que seu contexto atual interrompa o desenvolvimento, a motivação e até a carreira de outras pessoas. Muito cuidado para não ser esse ‘aponta dedo’. Olhe para dentro primeiro, antes de sair atrapalhando sua própria equipe com este comportamento paranoico.

Mas se essas ações acontecem constantemente, independentemente do seu estado de espírito ou situação experimentada, aí talvez haja um problema ainda maior por trás disso. E sabe qual é uma boa forma de tentar ajustar tudo isso? Procurar ajuda. De coração aberto, com a mente limpa…procure amigos, coaches, colegas que você confia, psicólogos, subordinados, chefes, seus pais, sua família, para pedir feedback real.

Outro ponto é tentar reparar se você tem agido assim com constância, e talvez até desde a infância. Quem sabe possa existir até uma condição mal resolvida em vários aspectos da vida? Muitas vezes há uma bagagem histórica tão forte que não nos faz perceber onde estamos errando. Sim, acontece, e é preciso tirar os preconceitos de dentro de nós com esses problemas. Isso não é demérito para ninguém. Basta estar disposto e procurar se tratar. Não importa se você é líder ou não. É uma questão de vida, não apenas do ambiente de trabalho. Nós somos muito mais do que profissionais, somos seres humanos complexos, com diferentes papéis sociais e funções.

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Não fazer micro-gestão é com você. Mesmo.

Quando os especialistas da HBR falam de insegurança, não estão falando de baixa auto-confiança, por exemplo. Existem gestores com a confiança lá no teto, mas que no fundo são inseguros e com medos que vão sendo conduzidos no cotidiano.  Eles comentam sobre receios de alguém se destacar na equipe, não querer que outros cresçam na carreira, falta de propósito de fazer os outros se desenvolverem, medo de perder o cargo…

Apelos e frases motivacionais nunca serão o intuito deste texto. O que discorremos acima teve relação com outas coisas, outras vontades, outros papéis exercidos. Por isso, você não verá coisas do tipo:

Você tem que pensar no desenvolvimento das pessoas
Você tem que parar de pensar em você e deixar de ser egoísta
Você precisa liderar para a equipe, para a organização, para o propósito final
Você precisa deixar um legado positivo
Você precisa incentivar o desenvolvimento contínuo intelectual

Sabe por que? Porque se você não tem nem um pouquinho dessas coisas acima definidas na sua vida, você não apenas não é líder, como também demonstra claramente que não quer ser um.

Aí não tem jeito. Falta muita coisa antes de pensar em liderança.

Até a próxima.

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Fernando Pacheco

Mineiro, animado e bom leitor. Formado em Comunicação pela PUC-MG, MBA em Gestão de Pessoas e Graduado em GRH. Head of Pre-Sales na Samba Tech, proprietário da Penser e sócio da Life. E o mais importante, padrinho do Mateus. É isso aí...