Por que o planejamento estratégico da sua empresa funciona na teoria e afunda na prática?

Planejamento estratégico é um assunto muito discutido  nas escolas de negócios e no cotidiano das organizações. Acontece que muitas vezes as análises acabam ficando no campo do ideal, esquecendo-se da realidade e do contexto vivido pelas empresas.

Especialistas do mundo inteiro têm seus pontos de vista sobre esse assunto e se debruçam sobre as melhores práticas de fazer o planejamento estratégico realmente rodar no dia a dia. A linha de trabalho que mais respeito é a que defende o plano de execução, logo após o planejamento estratégico.

O que significa isso? Sentar executivos numa sala e planejar um determinado período descolando-se da realidade é uma tarefa que não faz o menor sentido, mas segue sendo repetida por empresas ano após ano. O que o plano de execução pode ajudar é ter uma ideia clara do “como”, logo após o seu PE definir o “o que”. Para isso, obviamente, é fundamental envolver mais gente na discussão, gente que realmente ‘rala’ no cotidiano e está acostumada a fazer as coisas acontecerem. Essas pessoas também devem colocar a mão na massa durante o PE e o Plano de Execução. Do contrário, os engravatados seguirão tocando um documento sem alma, voltado para uma realidade usualmente inexistente.

Bom, seguindo em frente. Separamos alguns pontos, levantados por experts, que mostram onde é que os planejamentos estratégicos têm falhado e como sua empresa pode aprender com esses equívocos.

1. Ter um plano simplesmente para falar que tem um plano

Algumas organizações percorrem a tarefa de desenvolver um planejamento estratégico simplesmente por que o senso comum diz que é preciso ter o seu.  Não faça isso. Assim como quase tudo na vida, você consegue aquilo você você põe de vontade nas coisas. E imagina fazer algo só para constar, sem vontade? Não vai dar certo.

2. Não compreender o ambiente ou o foco em resultados

Equipes de planejamento devem prestar atenção às mudanças no ambiente de negócios, estabelecer prioridades significativas, e compreender a necessidade de correr atrás dos resultados. Se o seu plano não vai nessas três linhas ou está com ‘foco demais’ (ou falta dele, claro), é hora de revisar.

3. Comprometimento parcial

Sócios e diretores devem ser totalmente comprometidos na tarefa de como um plano estratégico pode melhorar a sua empresa. Sem esse conhecimento, é difícil levar a atividade a sério. Após essa fase, obviamente, é necessário ter comprometimento em fazer as coisas acontecerem. Se sua diretoria anda desfocada, querendo pensar apenas em benefício próprio ou assuntos que não são relacionados ao negócio, preocupe-se a aja rápido. Sua empresa pode estar indo para o buraco.

4. Não ter as pessoas certas envolvidas

Os responsáveis pela execução do planejamento devem ser envolvidos desde o início. Aqueles que estão dedicando tempo na criação do plano devem mostrar sua cooperação também pensando em como ele será posto em prática. Caso contrário, é simplesmente um documento bonitinho, feito por gente que não tem a menor ideia de como as coisas funcionam.

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Se as pessoas certas não se envolverem desde o início, vai ser difícil engajá-las depois. É difícil empurrar goela abaixo uma decisão que não foi pensada conjuntamente. E aí entra outro fator relevante do PE: comunicação estratégica.

5. Escrever o plano e guardá-lo na prateleira

Isso é tão ruim quanto não escrever. Se o objetivo é ter uma ferramenta de gestão eficaz, então deve ser usado e revisto continuamente. Ao contrário de Twinkies ou um vino fino, planos estratégicos não têm uma boa vida na prateleira (ou numa adega).

6. Falta de vontade ou incapacidade de mudar

Sua empresa e seu plano estratégico devem ser ágeis e capazes de se adaptar às mudanças e condições do mercado. Se o produto A era a ‘vaca leiteira’ do ano, mas os clientes não têm visto assim, é hora de admitir o erro, revisar e ir em frente.

7. Ter as pessoas erradas em posições de liderança

A gestão deve estar disposta a tomar decisões difíceis para garantir que as pessoas certas estejam nas posições de liderança corretas. E os “certos” incluem aqueles que irão defender a empresa a se manter no caminho certo e lutar pelo planejamento estratégico.

8. Ignorar a realidade do mercado e os fatos

Não enterre a cabeça na areia quando se trata de realidades de mercado, e não descarte potenciais problemas porque eles não tiveram um impacto imediato sobre o seu negócio ainda. Se os fatos estão dizendo que você tem potencial de vendas de 20% do market share e você setou 90% de um ano para o outro, algo está desconectado com a realidade. Análise histórica é uma boa para saber o tamanho do desafio que se tem adiante. Em equipes de alta maturidade, um planejamento estratégico falho tende a gerar desconfiança da alta direção.

9. Não prestar contas ou metrificar os resultados

Vai ficar difícil levar as coisas adiante se você não mensura os resultados ou não presta contas do combinado. Lembra que a gente falou sobre envolver mais gente? Aqui é o momento certo de voltar ao assunto. Se você ficou de mensurar determinados pontos que nem sequer têm sistema de metrificação, vai ficar difícil. Lembre-se de ter metas claras e que possam ser medidas. Envolva pessoas que serão responsáveis por fazer essas medições. Senão, como vai ser a entrega daquele resultado combinado?

10. Colocar metas irrealistas ou viver com a falta de foco e recursos

Os planos estratégicos devem ser focados e incluem um número razoável de metas, objetivos e programas. Coisas menores e mais focadas são melhores do que aquelas numerosas e atabalhoadas. Outra coisa importante é dar à empresa e às pessoas os recursos adequados para cumprir as metas e os objetivos combinados para o período.

Faz sentido?

Um dia vi um especialista dando a melhor definição sobre a capacidade de tomar decisão de um executivo, ou gestor. Segundo ele, uma boa decisão é aquela que faz sentido lógico e você pode explicar em público, sem se sentir envergonhado ou preocupado do que as pessoas irão pensar. Simples assim.

A mesma coisa vale para o planejamento estratégico. Está fazendo sentido? É uma base fácil de explicar? Ou na hora de fazer as metas você pegou o melhor mês de vendas, multiplicou por 4, apontou uma revisão de preço de 30% por que achou que era legal, diminuiu a equipe pela metade e colocou as metas do PE para 2020? Se foi assim, realmente vai ser difícil explicar em público. Sua decisão não faz o menor sentido…nem seu plano.

Bom, se quiser aprofundar mais no assunto, vale dar uma lista nestes materiais.

The Big Lie of Strategic Planning

The Strategic Plan is Dead. Long Live Strategy

Fernando Pacheco

Mineiro, animado e bom leitor. Formado em Comunicação pela PUC-MG, MBA em Gestão de Pessoas e Graduado em GRH. Head of Pre-Sales na Samba Tech, proprietário da Penser e sócio da Life. E o mais importante, padrinho do Mateus. É isso aí...