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Já ouviu falar em pipeline de liderança? Preparar um bom líder está entre os maiores desafios de uma empresa. Sem uma liderança adequada, negócios podem falir e carreiras podem ser interrompidas. Não importa quão pequenos ou grandes sejam, startups ou empresas consolidadas. Investir em um bom processo de desenvolimento de lideranças é parte do trabalho que deve ser executado.

E uma das estruturas para a desenvolver líderes mais respeitado nos últimos anos é o modelo de pipeline de liderança. Preparamos um conteúdo especial para que você também possa entendê-lo e aplicar na sua empresa.

O que é o modelo de pipeline de liderança?

Baseado no trabalho originalmente feito na General Electric na década de 1970, chamado de Critical Career Crossroads por Walter Mahler, depois expandido e testado em mais de 80 empresas, Ram Charan, Stephen J. Drotter e James Noel desenvolveram seis etapas para entender os requisitos de liderança nas organizações.

Eles publicaram o modelo em seu livro de 2000, Pipeline de Liderança (The Leadership Pipeline no original).

As etapas referem-se a grandes eventos na vida de um gestor. Compreender o que cada etapa implica e os desafios envolvidos em fazer cada transição, ajudará as organizações a construir um pipeline de liderança. Também ajudará a construir uma cultura de liderança que permitirá à organização responder a mudanças e ameaças no ambiente de negócios.

O modelo ajuda a desenvolver líderes internamente em todos os níveis, desde líderes de equipes de nível júnior até gestores seniors. O modelo fornece uma estrutura que ajuda a identificação, avaliação da sua aptidão e ajuda-os a superar suas deficiências. Planejando o seu desenvolvimento e medindo os resultados.

Ou seja, fazer um balanço dos cargos de liderança para uma exigência futura e treinar pessoas para subir na hierarquia da liderança.

As seis transições do líder

Cada estágio no pipeline de liderança é criado de uma forma que os líderes são capazes de desenvolver as competências necessárias para a próxima etapa e, finalmente, leva-lo à capacidade de estar no comando da organização.

  • Etapa 1: Gerenciando o Eu para Gerenciar Outros

Recém-contratados, os profissionais passam seus primeiros anos em uma empresa aprendendo e aprimorando suas habilidades. Eles aprendem o necessário com o trabalho de seu supervisor e contribuem como indivíduos. Contribuem para a organização, completando o trabalho designado dentro de prazos e de maneiras que atendam aos objetivos. Dependendo do seu desempenho e contribuição e, claro, suas habilidades individuais, são considerados para a próxima etapa.

A aprendizagem envolve planejamento, pontualidade, conteúdo, qualidade e confiabilidade. A capacidade de motivar e orientar os outros e avaliação dos colegas de trabalho. A ênfase está nas funções básicas de gerenciamento, como realocar tempo e outros recursos. Quando as pessoas se tornam colaboradores individuais e produzem bons resultados, especialmente quando demonstram capacidade de colaboração, geralmente recebem responsabilidades adicionais.

É na primeira etapa, a de quem já domina a autoliderança,  que ele deve mudar a mentalidade puramente focada no indivíduo para entender o valor do controle e do esforço da equipe. Embora a descrição do trabalho dos gestores de primeiro nível ainda tenha responsabilidades e tarefas individuais, eles devem lentamente começar a mudar a mentalidade para gerenciar os outros, e não apenas eles mesmos.

  • Etapa 2: De gerenciar outros para gerenciar gestores

Nesse nível, o profissional está acostumado com a cultura da empresa e assume mais responsabilidades. Talvez a maior diferença entre a primeira e a segunda etapa seja que, nesse nível, o líder só precisa gerenciar. É dissociar-se de tarefas individuais. Aqui, as organizações medem o progresso dos líderes com base nas principais áreas de resultado, sendo a liderança a principal chave.

O foco em termos de habilidades estará na capacidade de avaliar e selecionar outras funções da primeira etapa, atribuindo-as e ajudando os demais com o trabalho gerencial. Os gestores da etapa anterior tornam-se essencialmente os mentores na etapa dois. Para que o modelo de pipeline de liderança funcione, os candidatos de segundo nível devem ser capazes de entender os requisitos baseados no valor da gestão.

A metolodologia do coaching é um ponto crucial nesse nível, pois os líderes na primeira etapa geralmente não recebem treinamento sobre como ser um líder. O coaching exige que os profissionais passem pelo programa de treinamento. Profissionais treinados precisam treinar seus subordinados.

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  • Etapa 3: de gerenciar gestores para gerenciar uma função

Essa etapa é mais difícil. A diferença entre gerenciar gestores e gerenciar uma função pode aparentemente parecer pequena, mas vários desafios significativos se escondem aí. Nesta etapa, embora o líder se comunique com um profissional individual, ele tem um efeito sobre a funcionalidade de pelo menos duas camadas de gerenciamento. Portanto, o desenvolvimento de novas habilidades de comunicação torna-se obrigatório. Esses líderes funcionais também devem gerenciar algumas áreas que são novas para eles e não devem apenas tentar entender esse trabalho novo, mas aprender a valorizá-lo também.

As principais habilidades que precisam ser desenvolvidas neste momento são: a capacidade de fazer parte da equipe (ou seja, comunicação) e entender as necessidades e preocupações dos outros. O líder nesta etapa deve ser capaz de competir por recursos, enquanto mantém as necessidades operacionais dos negócios no centro. O desenvolvimento precisa começar a se concentrar mais nas habilidades estratégicas da pessoa e aprimorar sua capacidade de delegar tarefas às outras.

  • Etapa 4 – de gestor operacional a gerente de negócios

Na quarta etapa, o gestor dá um grande salto na escala de liderança. Um gerente de negócios precisará ser capaz de atuar sob maior pressão, à medida que a autonomia para tomar decisões se expande ainda mais. A empresa deve encontrar os profissionais certos para esse processo, pois essa transição exige habilidades reais de liderança dos colaboradores.

A passagem não é apenas sobre ser capaz de pensar estrategicamente e melhorar sua capacidade de alocar tempo e recursos. O passo para se tornar um gestor de negócios requer uma compreensão mais profunda da funcionalidade e sua influência nos lucros da empresa.

O foco aqui deve ser em melhorar a capacidade do profissional de trabalhar, inspirar e controlar equipes diferentes. Ele ou ela deve se tornar hábil em entender como as pessoas operam e  entender os colaboradores em um nível emocional. A capacidade de compreender a inteligência emocional deve estar no centro do processo de desenvolvimento. Além disso, o foco não deve estar apenas na capacidade de gerenciar pessoas diferentes, o gestor de negócios também deve entender como as diferentes funções operam juntas.

  • Etapa 5 – de gestor de negócios a gestor de grupo

Esta etapa também requer uma mudança crítica. Primeiro, os gestores de grupo devem se tornar capazes de avaliar a estratégia de alocação de capital e funções operacionais. Essa é uma habilidade comercial sofisticada que envolve aprender a fazer as perguntas certas, compreender, analisar os dados corretos e aplicar o ponto de vista corporativo correto para entender qual estratégia tem maior probabilidade de sucesso.

Aqui, o gerente do grupo começar a olhar para as necessidades de negócios mais amplas, em termos de expansão e crescimento dos aspectos operacionais do negócio, deve ser capaz de considerar novos empreendimentos e o descarte de operações antigas, se elas não estiverem gerando lucros.

Um gestor de negócios valoriza o sucesso de seu próprio negócio já um gerente de grupo valoriza também o sucesso de outros grupos de negócios. Percebe-se a este nível que alguns gestores acham que o sucesso veio por causa de sua própria contribuição e tentam obter todo o crédito.  Como gestor de grupo, a pessoa deve primeiro aprender a inspirar e motivar os outros. É comum nesta etapa encontrar bons executivos de negócios estagnados por causa de superiores que tentam conquistar o centro das atenções.

  • Etapa 6 – de gestor de grupo a administrador de empresa

E final mente essa é a última etapa. O modelo de pipeline de liderança é finalizado onde os gestores de grupo se tornam gestores de empresas,  os CEOs. A partir de agora, o líder deve ser capaz de destacar os valores por trás de sua estratégia de liderança e sucesso. O papel de um gerente de empresa torna-se mais sobre a visão de longo prazo, embora ainda haja alguma necessidade de manter a funcionalidade de curto prazo.

Aqui ele precisa aprender a se concentrar no todo, em vez das partes individuais que compõem a organização. O microgerenciamento não é algo com que um gestor de empresa deve se preocupar. Como o líder na etapa final será responsável por toda a organização, a capacidade de inspirar e motivar é crucial.

Já pensou em como funciona o pipeline de liderança para startups? Confira a palestra completa do nosso CEO, Fernando Pacheco, na Campus Party 2019:

Conclusão

Este modelo garante que as empresas não se concentrem nas qualidades e habilidades apenas depois de uma promoção, mas para fornecer aos colaboradores mais talentosos as oportunidades de seguir em frente em suas carreiras desde o início.

Quando os líderes passam pelas seis etapas do pipeline de liderança,eles aprendem habilidades necessárias em cada nível de acordo com sua experiência. O benefício mais significativo desse pipeline de liderança é que você pode criar seus próprios líderes de acordo com o que a sua empresa precisa e acredita.

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